Omnicultura para organizações Omnicanal

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O conceito de operações Omnicanal (do inglês Omnichannel) foi desenvolvido há muito pouco tempo e pode ser considerado a evolução natural do Multicanal. A diferença é que neste novo conceito, a integração dos diversos dos canais de vendas, comunicação, promoção e relacionamento ocorre com o uso intensivo de informações sobre o consumidor, buscando maximizar sua satisfação e ao mesmo tempo melhorar receitas e rentabilidade das empresas ofertantes.

Em sua essência, a proposta Omnicanal transforma o cenário global de negócios gerando a era Omniretail, ou Omnivarejo, com o desafio de entender e atender cada vez mais satisfeitos Omniconsumidores.

Para as organizações que trilham esse caminho existe um desafio adicional que envolve a criação e aperfeiçoamento de uma Omnicultura, visando alinhar as propostas e posicionamento para os diferentes segmentos de consumidores atendidos e conciliar o eventual conflito de canais, no âmbito interno das organizações.

Por esta razão, convivem hoje no cenário global alternativas integradas ou parcialmente integradas de gestão dos diferentes canais.

Existem poucos exemplos onde haja de fato uma absoluta desintegração com o uso, por exemplo, de marcas diferentes para atuação, como foi em parte, até recentemente, a Nova.com, do grupo Pão de Açúcar – Casino, onde uma composição acionária distinta e uma proposta estratégica diferenciada geravam uma atuação menos alinhada com a das lojas físicas. Esse processo vive agora uma nova realidade e um processo de profunda reformulação já agora em âmbito global.

Esses elementos geram perfis diferentes de atuação e, consequentemente, são propostas diferentes culturas empresariais e, como resultado, Omniculturas, alinhadas com cada opção estratégica.

Não é apenas uma discussão de modelo de negócios e gestão, mas envolve uma análise de alternativas que podem definir maior ou menor velocidade de implantação, maior consistência estratégica e operacional, maior foco e maior ou menor agilidade para se adaptar a um ambiente em profunda e constante mudança. E nesse aspecto convivem experiências diversas e amplas no cenário global, como Walmart que opta por um modelo menos integrado, inclusive no Brasil como reflexo de sua opção global, e Tesco que prefere o caminho da maior integração.

No plano mais estratégico, o que está em discussão, mais do que um conjunto de siglas e conceitos, é uma nova realidade no ambiente de negócios amparada pela evolução tecnológica que coloca a serviço de empresas e do mercado um arsenal de ferramentas e recursos em constante evolução e aperfeiçoamento que monitoram o comportamento de consumidores, lojas, formatos, produtos, marcas, ecommerce, catálogos, quiosques e outros tantos canais disponíveis, além de serviços  e negócios, buscando a integração ótima desses elementos para que possam ampliar a satisfação de consumidores e, ao mesmo tempo, melhorar desempenho e resultados, se possível com aumento de participação de mercado.

Conciliar melhoria de resultados com aumento de vendas e aumento de participação de mercado nem sempre são objetivos convergentes, como bem mostra a curva de aprendizagem global com o ecommerce, envolvendo até mesmo empresas líderes, como é o caso da Amazon, o que por si só justificaria uma cultura empresarial particular quando comparada com aquela praticada nos modelos de negócios já maduros e consolidados.

Disso decorre um dos primeiros e maiores desafios ao se pensar numa Omnicultura Oganizacional para negócios operando diferente canais em diferentes mercados com diferentes níveis de maturidade, desempenho, momento e resultados e que devem estar integrados visando uma percepção única dos Omniconsumidores.

O pouco tempo de existência do conceito Omnivarejo tem feito com que estejamos vivendo um período de aprendizado amplo em todo o Mundo, em especial nos mercados onde o ecommerce é mais representativo em sua atuação, em especial nos Estados Unidos e Inglaterra, mas algumas economias emergentes, como Coréia do Sul e Brasil, também vivem intenso aprendizado.

As estratégias, práticas e processos que envolvem a integração dos diferentes canais com epicentro no Omniconsumidor têm o seu portfólio de alternativas sendo construído e parece existir um roteiro percebido, a partir do histórico dos benchmarks globais, onde a partir da atuação multicanal, sem integração, as primeiras etapas envolvem consultas, informações e eventualmente compra na internet com retirada e eventual  devolução em lojas, como já fazem muitas empresas, entre elas Macy’s, Bloomingdales, Best Buy, Tesco e muitas outras.

Outra etapa envolve compras nas lojas a partir de totens conectados à internet, ampliando o sortimento e gerando novas alternativas para os clientes, como é o caso da Gap, Banana Republic, de novo a Macy’s e muitas mais.

A partir daí o portfólio se amplia muito e em todos os casos possibilidades são desenvolvidas e testadas e o maior problema são referencias efetivas de resultados que possam indicar os melhores e mais efetivos caminhos no longo prazo, num processo amplo e abrangente pois os resultados alcançados são específicos para determinadas marcas, em determinadas categorias e variam no tempo.

Esse intenso, amplo, profundo e desafiante cenário, em constante mutação a partir do ciclo de vida das experiências dos Omniconsumidores, também é um dos elementos que define as fronteiras, as dúvidas e a abrangência da Omnicultura que a permita conviver com as intensas demandas de flexibilidade, agilidade, valorização da pesquisa e da aprendizagem constantes, estímulo ao empreendedorismo e à criatividade e inovação e que , de forma instável, com a busca dos resultados possíveis em diferentes canais e na integração dos mesmos.

Essa necessária Ominicultura é desenvolvida e consolidada, na maioria dos casos, a partir da realidade de culturas empresariais distintas herdadas de organizações que geraram histórias de sucesso, portanto provadas em suas propostas, que geraram resultados positivos ao longo do tempo e, imaginar sua evolução num cenário necessariamente disruptivo como aquele ligado à tecnologia, transforma esse num dos maiores desafios das modernas organizações varejistas no mundo.

Aliás, haja desafio.

Por Marcos Gouvêa de Souza (mgsouza@gsmd.com.br) diretor-geral da GS&MD – Gouvêa de Souza.

 

 

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