Um olhar sobre a gestão de crise

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Por Luiz Felipe Ennes*

O e-commerce é um mercado que mesmo nesse período de crise no País, aponta um crescimento de aproximadamente 18%. Olhando o número assim, é impossível negar que é um dado surpreendente, porém se levarmos em conta que o crescimento nos últimos 5 anos é de em média 30%, se torna preocupante.

Os grandes players primeiro precisaram provar que eram um canal rentável e que poderiam conviver com o varejo físico. A partir daí, foram atrás de escala. Grandes quantias destinadas ao marketing, frete grátis, entregas em 1 dia (ou até mesmo em horas), grandes e custosas equipes, além de e literalmente financiar o cliente. Essa é a realidade. Agora vamos voltar ao crescimento de 18%. Bom, estamos falando de uma redução brutal e com a mesma responsabilidade de ser rentável. Um fato: “O pai rico parou de dar dinheiro!”

Isso não afeta só os grandes players. Os médios e pequenos sofrem com isso desde o início. Eles já entraram no jogo com o consumidor exigindo os mesmos benefícios que os grandes players ofereciam, ou seja, já trabalhando com altíssimos custos operacionais e tendo de ser competitivo. Mas ok. Estou pintando o pior cenário. No mercado tem muita gente ganhando dinheiro, sim. Grandes, médios e pequenos players. E quem está entrando, está fazendo o certo. Encarando como negócio. Como varejo, e se estruturando com o mesmo padrão de qualidade que uma grande empresa precisa. Não encaram mais o entrar no e-commerce para “ver se dá certo” como uma opção. Sei disso, pois ajudamos muitas dessas empresas nesse ingresso.

Bom, voltando para os dias de hoje, tenho conversado com muitos clientes e amigos e estávamos pensando em como ajudar o mercado nessa fase. Há que saber identificar os sinais, como, entre outros, ter: os prejuízos e o endividamento, a diminuição da rentabilidade ou do investimento, aumentos de custos, quebra de vendas ou redução de quotas de mercado, variações anormais de stocks, grandes flutuações da capitalização, até a deterioração da imagem.
Fizemos estudos, análises, cruzamos dados e tendências.

O varejo digital deve se reestruturar. Olhar para dentro. A tal da rentabilidade de dentro pra fora que tanto falo em meus textos. Geralmente o que precisam é melhorar 3% na margem, 6% no faturamento, baixar 7% no custo operacional. Então decidimos nos armar e utilizar uma estratégia de guerra (claro que adaptada) para resolver esses problemas.
Estamos atuando de forma estruturada um processo de Turnaround no varejo digital. Em conjunto com grandes empresas do segmento desenvolvemos uma metodologia para utilizar esse conceito totalmente adaptado para a realidade desse mercado que está em constante movimento. Mantivemos os passos da já conceituada metodologia e aplicamos à realidade desejada, seguindo os seguintes passos:

Diagnóstico

Identificar os pontos fracos e fortes da empresa, identificar os problemas e hierarquizá-los em função da sua importância, podendo envolver-se desde já os interessados, até porque é necessário começar logo a chamar as pessoas chave para o sucesso do redesenho. O diagnóstico deverá abranger o nível estratégico, econômico financeiro, organizacional e operacional. Incluem processos, inovação, a posição no mercado, as vendas e marketing, relacionamento com o cliente, os objetivos e mudança.

Este diagnóstico tem em vista desenvolver um plano de reestruturação, em alguns casos será mais um plano de sobrevivência, muitas vezes envolvendo o downsizing.

Desenvolver um plano estratégico e de negócios
Esse plano pode incluir um planejamento de emergência para estabilização que implique medidas duras para a virada de mesa. É importante que seja um plano escrito para aprovação do board da empresa. É importante que se inclua: as medidas a tomar, cronograma e o custo financeiro. Planejando o desenvolvimento, é necessário que exista também uma quantificação com indicadores. A gestão da mudança é também um ponto importante de reflexão.

A partir do diagnóstico realizado e da reflexão sobre o core business da empresa, temos que refletir sobre o mercado, os clientes atuais e futuros, definir o mercado e o segmento em que pretende atuar no futuro, definir o mix de produtos, o mix de marketing, estimar volume e valor de vendas, a estrutura da distribuição e das vendas, processos e stocks. Sendo viável, deve a empresa concentrar-se na sua viabilização, reposicionando-se e adaptando o mix, se for necessário.

Comunicar com o staff
Todo o satff, que é quem irá executar o plano, deve ser informado o mais cedo possível, sobre o diagnóstico da situação e do plano de estratégia e de negócios. Podemos iniciar essa comunicação com o grupo de funcionários que se considere serem chave para o sucesso do plano.

Implantar, acompanhar e avaliar medidas
A empresa deve implantar mudanças e medidas que mais ajudarão no alcance do objetivo. O Pareto e identificação das causas raiz que foram realizadas na primeira fase darão esse norte. Exige-se uma liderança firme para vencer as naturais resistências. Os pequenos triunfos devem ser comunicados como marcos num rumo para a reestruturação.

Os resultados devem ser medidos em relação a indicadores financeiros e não financeiros. O staff, e os stakeholders, devem seguir sendo informados sobre as mudanças e medidas corretivas que se forem tomando.
Acompanhar os resultados e atuar nos desvios é parte crucial para o sucesso do projeto.

Velocidade
A velocidade é crucial. Tanto na decisão de partir para um plano de turnaround quanto para executá-lo.
Devido as particularidades do varejo digital, o processo de diagnóstico e desenvolvimento do plano não pode durar mais que 2 meses. A partir daí, deve-se implantar as ações que trazem mais benefícios e então, será um processo de melhoria contínua.

Acreditamos no varejo digital e temos certeza de seu potencial. Da capacidade de gerar lucro, de atender esse novo consumidor e ao mesmo tempo atender as necessidades das empresas. O momento do país pede seriedade, foco e ações firmes para fazer desse canal integrador, um grande gerador de receitas com custos de servir altamente competitivos.

Luiz Felipe Ennes (felipe@gsecomm.com.br) é sócio e responsável pela área comercial  da GS&ECOMM.

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