O omniconsumidor no foodservice

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O omniconsumidor já é uma realidade, inclusive, para os operadores de foodservice. Saber aproveitar as oportunidades para atender com primazia este novo e exigente consumidor, sem perder o foco na eficiência e produtividade, foi o tema do painel “A busca de eficiência e produtividade do foodservice”, comandado pelo sócio-diretor da área de Foodservice da GS&MD – Gouvêa de Sousa, Sergio Molinari, durante o 17o Fórum de Varejo da América Latina, evento que reuniu nos dias 26 e 27 de agosto, na sede da Fecomercio, em São Paulo, líderes e representantes do setor, para discutir tendências e inovações.

Mercado amplo e em expansão

Frente a um mercado plural, Molinari apresentou alguns insights da pesquisa CREST, um estudo realizado entre uma parceria da GS&MD com o NPD Group. E os números mostram que ainda há espaço para crescer no setor.

Ao comparar a penetração de compradores por classe social dos clientes que frequentemente buscam alimentação fora do lar, 53% pertencem à classe A, 37% são da classe B, 17% da classe C e 9% das classes D/E. Apesar de representar 17%, a emergente classe C é a que possui o maior grupo de pessoas, dado que chama a atenção pelo potencial de crescimento.

Quando o consumidor é visto por sua faixa etária, os adolescentes representam 24%, entre 20-30 anos (25%), 30-40 anos (29%), 40-50 anos (24%) e acima de 50 anos (18%).

A maioria busca a alimentação fora do lar durante a semana (69%), enquanto 31% preferem consumir no final de semana. Ao longo do dia, os horários com maior pico de consumo são almoço (27%) e lanche da tarde (28%). Café da manhã atrai 5% dos entrevistados, o lanche da manhã é a opção por 14% dos consumidores consultados, o jantar atrai 14% e o lanche noturno 17%. Quando questionado a partir de que local o consumidor sai para comprar ou realizar suas refeições fora do lar, 41% afirmaram sair de casa e 28% do trabalho.

“Tão importante quanto servir otimamente é maximizar a eficiência e a produtividade, pois os riscos de a conta não fechar são muitos”, destacou o consultor, que convidou para discutir os possíveis caminhos para o setor, Neil Amereno, da IMC Brasil, Eduardo Ourívio, do Grupo Trigo, Marcelo Fernandes, da MF Gastronomia e Luiz Goes, sócio-sênior da GS&MD – Gouvêa de Souza.

“Os casos apresentados possuem uma linha comum: múltiplos formatos, múltiplas bandeiras, múltiplas culinárias”, resume Luiz Goes, sócio-sênior da GS&MD – Gouvêa de Souza.

Experiências que deram certo!

Eduardo Ourívio, sócio e um dos idealizadores do Spoleto, contou um pouco da sua trajetória, que começou em 1992, com sete restaurantes de bandeiras diferentes. Avaliando os erros e os acertos, abriu mão deste formato para criar, em 1998, a rede Spoleto. Como amadurecimento do negócio e em busca de qualidade e eficiência, o empreendedor sentiu a necessidade de criar uma fábrica de massa e molho e também uma distribuidora próprias. Em 2004, uma parceria com a rede Alsea, através da marca Domino’s Pizza, deu início ao processo de internacionalização, levando a marca Spoleto para o México. Em 2008, o grupo adquiriu 80% da rede Koni Store. Hoje, o Grupo Trigo opera as marcas Spoleto, Domino’s Pizza e Koni Store no Brasil.

“O que faz a diferença no nosso negócio é a nossa cultura empresarial”, assegura Ourívio, que destaca seu pioneirismo ao levar pratos de porcelana e talheres de inox para a praça de alimentação. “Contribuimos para a democratização da comida”, afirmou o empresário. Os próximos passos do Grupo Trigo são transformar uma marca de delivery japonês recém adquirida na marca Go Koni e a criação da marca Gurumê, também de culinária japonesa e com projeto de Thiago Bernardes, que tem a missão de ter o “menor preço possível”.

Neil Amereno, diretor de relação dom investidores da International Meal Company (IMC), contou um pouco da história da companhia, que soube aproveitar uma oportunidade de mercado e trabalha com grandes players do segmento alimentar. A principal bandeira é o Viena, mas o grupo opera 415 restaurantes próprios, 10 franquias, está presente em sete países e possui oito marcas principais. Para o executivo, um dos principais aprendizados foi o que chamou de “teoria big mac”. “Viena tem que ser Viena”, para isso, investimentos em tecnologia e em cozinhas centrais asseguram o atendimento, a qualidade e a padronização das receitas servidas nos restaurantes de rua, do shopping ou até mesmo dos aeroportos, uma das apostas recentes do IMC.

Para promover uma gestão com foco em eficiência e produtividade é necessário gerar uma economia de escala, com marcas complementares, sugere o executivo da IMC. “Dessa forma, você também atrai o mesmo consumidor”, constata Amereno, que ressalta a importância de manter uma cozinha e estoque centralizados, buscando melhorar a experiência e o preço. “Ainda mais quando você começa a operar em aeroportos. Imagine que se um voo atrasa e, de repente, 350 pessoas entram no seu restaurante”, provocou o executivo. A IMC opera cerca de 40 restaurantes em sete aeroportos brasileiros.

O empresário Marcelo Fernandes foi convidado para dar mais cor e sabor ao painel, ao revelar um pouco do seu conceito com foco em exclusividade e personalização. Diferente dos outros painelistas, que trabalham com grandes redes, Fernandes aposta na alta gastronomia. Ajudou a criar o badalado restaurante D.O.M., comandado pelo chef Alex Atala. Atualmente, gerencia os premiados Mercearia do Francês, Clos de Tapas, Kinoshita, além do recente Attimo. Seu público busca exclusividade, atendimento primoroso e experiências gastronômicas. “Trabalho com várias bandeiras para atrair o mesmo perfil de cliente”, afirmou o empresário.

No seu modelo de negócios, o chef ganha destaque, por isso, o empresário é conhecido por sua capacidade de identificar talentos. Mas a magia é complexa, envolve muita pesquisa, trabalho e determinação, para transformar negócios à beira da falência em verdadeiros “points” gastronômicos.  E, principalmente, capacidade de saber ouvir: os colaboradores, os fornecedores e, acima de tudo, os consumidores.

“É o conjunto de atributos e experiência que faz com que o consumidor se sinta impelido a voltar”, conclui Sergio Molinari.

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